Само понятие корпоративной культуры, оказывается, уходит корнями в прошлое и возникло оно чуть ли не в среде военных офицеров как существование «неуставных» правил их взаимоотношений.

Позднее, уже во второй половине XX века, к корпоративной культуре начали относиться как к явлению, требующему отдельного изучения и реально влияющему на «фактор успеха» в бизнесе.

Но в России 90-е — начало 2000-х годов (год создания ТСС — 1991 г.) это было время, когда здесь и сейчас надо было зарабатывать деньги и рыночная экономика только приобретала какие-то понятные очертания. Поэтому мы прекрасно жили долгие годы, не особо задумываясь о том, откуда оно всё проистекает и как существует. Конечно, какая-то культура складывалась изначально на определенной базе: в основе первой команды ТСС — выпускники МГУ, большинство - физики-математики, романтика стройотрядов, опыт жизни в студенческом общежитии и т.д.

Но годы шли, время резких взлётов и шальных денег постепенно прошло, и пришло осознание того, что бизнес должен быть стабилен, устойчив, управляем, а главное — у него должно быть чёткое, понятное движение вперёд, эффективное управление и стабильный рост. Осознание пришло, а вот как этого добиться, да ещё и не потерять своих людей — это оказалось задачей отнюдь не простой.

Но, как справедливо заметил классик М. Горький, «Любите книги — источник знаний». Все началось с замечательной книги «Русская модель управления» Прохорова А.П., потом была - «Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата» - Сорокоумова А.В. (Библиотека). Именно эти авторы и их размышления и наблюдения убедили нас в том, что модель бизнеса каждой компании, в том числе и нашей, определяется внутренней культурой, сложившимися неформальными правилами поведения, а также реакциями и эмоциями работающих в ней людей. И стало отчасти понятно, что если к этому отнестись повнимательнее, то сразу находятся объяснения, почему одни сотрудники приходят и уходят, а другие остаются и работают годами, несмотря ни на что; почему даже самые эффективные и, казалось бы, нужные всем инициативы тормозятся и не двигаются никуда, хотя все вроде бы «за»; почему подчинённые не выполняют задачи, поставленные руководителями, и в конце концов — почему в компании женщин больше, чем мужчин (или наоборот) и как это влияет на систему управляемости компании.

Конечно, одними лишь книгами дело не ограничилось — были и корпоративные сессии с разборами кейсов, и тренинги, и работа с приглашёнными коучами и консультантами. И в какой-то из этих моментов, у нас появился энтузиазм и энергия, и группа руководителей компании смогла практически «на одном дыхании» описать, для начала, кадровую политику. Мы честно и искренне сформулировали, кого мы рады видеть в своей команде, а с кем нам не по пути. Затем, появилось знаменитое описание способов «саботажа»: используя в том числе и личные примеры, группе руководителей компании удалось описать, как (в каком виде) и почему люди могут сопротивляться (как умышленно, так и нет) любым начинаниям руководства, и сразу же определились инструменты и методы, которые руководитель может и должен использовать, если видит саботаж своего сотрудника.

В компании стали появляться и новые формы корпоративного общения для решения общих вопросов: корпоративные сессии с обязательными шарингами* до начала и после окончания работы, рабочие группы для проработки отдельных процессов с установленными правилами: назначить модератора, распределить роли (руководитель, лидер, участники), сформировать общее понимание конечного результата работы группы. Так, шаг за шагом, мы накапливали множество полезных наблюдений и навыков совместной работы в компании, создавая свои «правила жизни в ТСС». Постепенно корпоративная культура нашей компании получила свое описание в цельном, кодифицированном документе — «Основы корпоративной культуры».

Сейчас каждый новый сотрудник, знакомясь с этим документом, сразу может понять, подходит ли ему такой «образ жизни» в компании и готов ли он его принять. Кроме того, в Основах корпоративной культуры можно найти объяснения явлениям, которые для нас уже стали привычными, но могут показаться новому человеку неожиданными или не вполне понятными.

Помогло ли нам это все в развитии и процветании бизнеса? Однозначно ответить сложно. Однако то, что глубокое понимание нашей корпоративной культуры и сути внутренних процессов даёт реальные рычаги управления — это бесспорно. Такое понимание позволяет без промедления отсекать всё «не наше»: и людей, которые не готовы разделять наши ценности, и неприемлемые для нас способы поведения на рынке, позволяет не бояться происходящего и открыто объяснять людям, что мы приветствуем, а чего не приемлем.

Вполне возможно, что наш опыт будет полезен и другим.